本文转载自微信公众号：正和岛

口 述：华杉  华与华营销咨询公司董事长

来 源：华与华（ID：huayuhua_2013）

华杉

做企业就得遵守三大定律

今天我给大家带来的这个题目比较大，叫做《企业三大定律》。

首先我们得明白定律是什么？

定律在英文里面叫law，定律就是法律。做企业就得遵守今天我讲的这三大基本法。

为什么经营企业也要“遵纪守法”？我用了这三个“正”，叫做正心术，立正学，走正道。

孔子说了，人们都从大门出来的，但是大道上怎么没有人呢？

因为大家都没有走大道，都想要走捷径，都想要翻墙，还说想要弯道超车，就是不愿意在大道上走。

孔子还说，“仁者不忧，智者不惑，勇者不惧”，意思是“仁爱的人没有忧虑，有智慧的人没有疑惑，勇敢的人没有恐惧”。

但是当面对今天经济周期、政策的变化，周围环境的变化，我们总是处在忧虑、疑惑和恐惧当中。

怎么样才能够做到不忧虑、不疑惑、不恐惧呢？怎么样才能始终走在正道上呢？

我认为，要始终服务于最终目的，随时回到原理思考。

经常有客户和我们说，要做一个品牌提升。但是在我看来，品牌提升不是最终目的。一个企业的最终目的还是要提高产品销售、促进企业发展。

这样说吧，比如这头是最终目的，另一头是原点原理，中间是一条直线，你就要在这条大道上走，不要跑偏。

我们每年开论坛都讨论，讨论的就是到底怎么经营企业？最终我们认识到应该少讨论，因为讨论得越多，错得越多。

我就想起康德说过的一段话，它对我的触动很大：“我所做的工作，不是对人类知识的范围加以扩展，而是加以缩小。从这个角度来说，我的工作是消极的。但是，这种消极

有其积极的意义，那就是堵塞一切错误的源头，而这正是哲学家的天职。”

王阳明说：“我等用功，不求日增，但求日减。减一分人欲，则增一分天理，这是何等简易！何等洒脱！”

对于我们来说什么是天理？给客户干好活就是天理。什么是人欲？只想着续约、想着挣钱就是人欲。

我们经营企业为什么会出问题？是因为我们在应该如何赚钱上面想得太多，在企业到底能为社会干点什么上想得太少。

做一个对社会有用的企业，这就是天理；你想挣钱，这就是人欲。把人欲控制住，你就能洒脱，就能简易，就能成功。

牛顿提出三大定律，为宇宙立法。我也想找到企业的法则，于是找到了三位立法者，找到了“企业三大定律”，如果大家认同，也算我贡献了一个新的创新组合。

接下来，我们看看是谁立下的经营企业的“法律”。

是科斯、德鲁克、熊彼特三位大师。我把这三位大师的思想做一个整理，跟大家做一个分享。

我把这三大定律称为企业第一定律、企业第二定律和企业第三定律。

科斯：交易成本定律

科斯在27岁的时候写了一篇论文，叫《企业的性质》，到他80岁的时候，这篇论文拿了诺贝尔奖。

这篇论文中他研究的是“企业为什么存在，这个世界上为什么会有企业？”

他得出的结论是：因为企业降低了社会的交易成本。

比如说，我是贵州人，今天想吃到我们贵州的油辣椒，如果没有企业的话，我得走上一年半，走到贵州，找一个老妈妈做给我吃。但是有了企业，我现在出门去超市，10块钱买一瓶老干妈就解决了。

所以企业的功能就是让普通人也能够用上皇上用的东西。

那么你也许会问：既然企业能够降低社会的交易成本，那全世界搞一个企业不就好了吗？为什么世界上有这么多的企业？

因为随着企业规模的扩大，企业内部的交易成本会上升，当企业内部的交易成本上升到超过外部的交易成本，则企业的规模就停止了扩张。

这就是为什么会有这么多不同的企业。

我们有没有做过世界上只有一个企业的试验？做过，那就是计划经济时代，计划经济时代全国只有一个企业，起初大家认为这样效率最高，成本最低，结果内部交易成本的提高，高到了国民经济要崩溃的地步。

在商学院上过课的同学都会上一节讲“企业并购”的课。

课上会讲“企业并购往往失败的较多，为什么？所谓企业文化不能融合等种种都是表象，其根本是，并购的时候，我们看到的往往是外部市场协同效应的上升，忽略了并购之后内部交易成本的上升，内部交易成本的上升抵消了业务协同效应带来的利益，所以这个合并就失败了。”

我们曾经出现一个思维叫“平台战略”，说是迈克尔波特的模型已经过时了，再不用平台战略你就out了，结果这个思想没说几年，平台也out了。

现在又到了一流的企业做生态的时候，但是生态发展到极致不就是计划经济又重新出现了吗？

还真有企业家出来说了，“大数据能够让我们实现计划经济。”

对此，有经济学家出来哀叹，“我们花了巨大的代价才获得这么一点小小的常识，但过了几天好日子又全都丢光了。”

所以说我们为什么需要不断地回到常识？就是因为我们总是会忘记。

为什么我要把这个交易成本定律作为企业的第一定律？

因为企业的经营工作，就是降低两个成本：

1.对外市场的工作、品牌的工作、营销的工作，要降低外部交易成本。

2.对内，我们天天搞组织变革，要搞合伙人制，要搞各种绩效考核，设想各种内部管理，这是要降低内部的交易成本。

所以我们一切的行为都可以归结为成本的降低，包括所有颠覆式的创新，都是为了要实现30%以上成本的降低。

比如把孵化器建在企业就是在外部交易成本和内部交易成本之间找到了一个新的组合，建立了一个新的成本结构。

所以你要从成本的角度去理解你所做的一切工作。

德鲁克：社会职能定律

德鲁克说：企业是社会的器官，为社会解决问题。一个社会问题就是一个商业机会，一个巨大的社会问题就是一个巨大的商业机会。

所以你要看你到底解决了什么问题。

从第一定律我们看到，社会是目的，企业是手段，企业是社会降低交易成本的手段。

第二定律我们依然看到，社会是目的，企业是手段。

当社会出现问题，有的问题要靠政府解决；有的是需要企业解决。你要建立一个企业，就要想想你到底能解决什么问题。

熊彼特：创新利润定律

企业要赚钱，企业要获得利润，怎么获得利润？

有，且只有一种方式可以获得利润——那就是创新，创新是唯一能够获得利润的渠道。

熊彼特对利润的定义是利润本身就是创新带来的。

1912年熊彼特写了一本书叫《经济发展理论》。这本书就研究一个问题——经济为什么会发展？

他说，经济本身是不会发展的，经济发展是经济以外的现象带来的，这个现象就是企业家的创新。

什么叫经济本身是不会发展的？

因为经济的本性就是循环往复，能循环过来一圈就行，是不会自发向上发展的。只有出现了企业家的创新，才能往上。

而且企业家的创新不是单个出现的，而是云集式的一波一波出现的，出现一波就带来一轮经济的增长，他用这个来解释经济周期这个现象。

所以，农业社会一千年也不发展。但是出现了蒸汽机、出现了工业革命后，这两百年、三百年之间经济一下子就上来了。

那么大家觉得蒸汽机的发明是不是创新？

熊彼特说，这不是创新。因为只有当一个企业家把这个发明用于建立一个新的商业组合后，才叫创新。

我们现在说技术创新、管理创新、经营创新、营销创新，如果这样谈创新的话，就变成无边无际了。

今天可能也还有和蒸汽机同样重大的发明，以前发明出来了，但是我们不知道，因为还没有一个企业家把这个东西用于建立一个商业组合。

熊彼特说，只有创新，才能够获得利润，因为商品的价格总是会无限的趋近于成本。

但是有人会说“有的企业，比如生产椅子的企业，他也没有创新，他也有利润，只是不多而已”。

熊彼特说那个东西不叫利润，是社会付给他的管理者工资。

现在你就可以切己体察，你的企业赚的到底是创新利润，还是管理工资？

很多企业说“年年难过年年过”，因为社会就是这么运转的。

由此我们又看到，拿管理者工资有没有意义？我们在做企业的时候，总想着做性价比，无限的向成本趋近，这样有没有意义？竞争总会把你逼死。你只有提高自己，只有创新，获得创新的利润，才能继续良性的循环。

现在我们来谈谈熊彼特对企业家的定义。什么叫企业家？他说企业家就是创新的状态。

什么意思？他说我们一生当中只有很短暂的几年才能被称为企业家，所以他明确提出，企业家不是一个阶层，只是一种状态。

也就是说，没有创新，他就不是企业家，不能获得利润，就是只能拿管理者工资。

熊彼特为什么说企业家不是一个阶层？

之前说资本家获得利润，熊彼特说资本无法获得利润，因为资本只能获得利息，除非是风险投资，你承担了风险，钱都是你的。

这个时候就提出了企业家雇佣劳动力、雇佣生产资料，同时企业家雇佣资本家。

一百多年后的今天，我们做企业所谓的A轮融资、B轮融资、C轮融资，上市融资，像马云这样，上市之后，他的股权小，出大钱的人还不能说话，是不是印证了企业家不是一个阶层的理论？我们是不是要打倒企业家？

也不是，企业家不是一个阶层，他只是在他创新的时候才能够获得利润，而且是企业家的创新在推动整个经济的增长，带来经济的上升周期，我们还要打倒他吗？

熊彼特的5个创新

无论是德鲁克也好，熊彼特也好，科斯也好，在提出他们的理论的时候，除了解释社会的现象以外，他们都有一番影响政治、政策和保护企业家的良苦用心。

但是我们这些最需要保护的人没有去学习、去领会、去宣传这些理论，这是因为我们没有掌握原理，总是悬在半空。

好了，我们接下来说大家最关心的问题——究竟该怎么样创新？

熊彼特也给出了明确的创新方法论，就是这五条：

1.创造一个新产品，或者给老产品一种新的特征

我看了所有分析西贝莜面村的文章，发现大家都看到过西贝莜面村品牌上的“I ❤ 莜”，但却没有人看到他们在产品创新上的根本。

他们从2013年开始研究，从2000平米、3000平米的大店，到2014年开了第一间只有290平米的店。

当时有人说，以前开这个店一个厨房就要300平米，这个房子只有290多米，怎么开？

那就只能不要厨房了，不要厨房很多菜就做不了，就应该砍掉很多菜，然后变成了现在的开放式厨房，包房全部取消，把130多道菜的菜单砍成只有33道菜。

正是因为出现了只有30多道菜的新的模式，西贝才能够实现在几年间这么快的扩张。所有成功的背后都是产品创新带来的。

2.创造一种新的生产方式

中餐为什么不能全球连锁？因为要炒菜，一炒菜，不管哪个师傅炒的，每次炒出来的都不一样。

所以为什么在西贝吃不到炒菜？因为炒菜是需要在现场靠大师傅的手艺。

今年在西贝成立30周年的年会上，西贝推出了“炒菜机”，有了炒菜机，炒菜的中餐才能连锁。

这就是一种新的生产方式。

3.采用一种新的原料

从大理石到石英石，到瓷砖，到大飞机，新的原料带来新的创新，其实也是改变了成本结构，改变了性能。

4.开辟一个新的市场，不管这个市场之前是否存在

德鲁克讲过一个案例，说到印度卖轻型摩托卖不掉，后来发现农民把摩托车上的发动机拆下来，做抽水机浇他们的稻田，后来这个厂家就不做摩托了，直接做抽水机，这就是开发了一个新的市场。

做餐厅，把下午茶做起来，就是一个新的市场。

5.创造一个新的商业组合，建立或者打破一种垄断

比如说绝味鸭脖，他在全国有1万家店，他就有了中国最大的冷链系统。

之后他可以成立一个基金，叫绝了基金。这个基金专门投资做熟食的连锁店，比如说你是做鸡爪子的，是做猪耳朵的，你要去保定开一间店，没有中央厨房，没有冷链，怎么能开得起来？

但是如果是绝味投资你，你就可以加入绝味的冷链和中央厨房，因为全国有20多个工厂，他帮你加工就好了，他的运输车出去的时候帮你装一箱就行了。这样就可以建立了一个新的商业组合，建立以后，建立了一种垄断。

还有滴滴打车就是建立一个垄断，当美团打车出现的时候就打破了这个垄断。

有一本书叫《从零到一》，说只有垄断才有利润，你的东西跟别人没法比较，要没有可比性，你才能够有定价权，有定价权，你才能够有利润。

创新、改善的方法：三现主义

在这些微创新里面，我们采用了“三现”主义的方法——即现场，现物、现实，去到现场，看到现物，记录在现场发生的现实，然后回来做改善。

所以应该带着卷尺、带着秒表去测，看每个步骤工作多长时间，怎么改善才能提高效率。

卷尺和秒表的方法大家知道是谁传下来的吗？

是泰勒，一百多年前，泰勒的科学管理就是动作测量。

我们今天所有的一切，包括人工智能都是从1946年美国的维纳提出的控制论中得到的启发。

他说这就是一个刺激反射行为，心理要摒弃所有的意识，回到刺激反射。

既然人体是刺激反射，能不能把人体刺激反射抽出来放到机器里去？这就提出了机器学习。

大数据是比人聪明的，大数据就是统计刺激信号和行为反射，统计了所有的刺激信号和行为反射，然后来推理出下一个信号出现的时候应该出现哪个反射，所以并不需要思维，而是靠统计来推进的。

按照巴甫洛夫的看法，思维都是自己在分析，只有肌肉和腺体的刺激反射是可以用实验测量的。

最后，总结一下我今天讲的主要内容：

第一个观点——我们去学习一定不要“追新主义”，一定要回到学术的本源，回到原理那里。

第二个观点——企业三大定律：

第一定律是科斯的交易成本定律。所有工作都是降低两个成本——降低外部交易成本，降低内部交易成本；

第二定律是德鲁克社会职能定律。即企业能够生存，总是因为我们对社会有用，我们不能成功，往往是自己如何在更成功上想得太多，在到底有什么用上想得太少；

第三定律是熊彼特的创新利润原理。我们讲创新，一定是围绕五个创新的方法论来一条一条的摸排和思考。

同时要认识到只有创新才能获得利润，没有创新，只能领社会发给企业经营者的管理者工资。

本文是华杉在2018全经联产业创新大会的演讲实录内容，授权转载自“华与华”。华与华是国内知名战略营销咨询公司，为企业提供战略咨询、产品开发创意、品牌设计、年度营销传播策划等全案服务。

排版 | 吴恙

审校 | 林红瑜  主编 | 叶正新

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