我：老大，我昨天采访了通用电气的前CEO杰克·韦尔奇！

魏sir：呃，他今年3月不就……

我：昨天晚上我在纽约第55街的书店遇见他了，聊半天呢。

魏sir：哦。

以下聊天记录均来自梦中！

湖畔大学：杰克，你看了那篇写阿里价值观的文章么？

杰克：看了啊，很有趣……我是说，我关注到了阿里的年轻人跟管理层之间的冲突和调和。

当我自己是个CEO时，我会一边处理这些事儿，一边暗暗骂这些躁动的家伙，但我知道，这些家伙必须存在。 

湖畔大学：在你的时代，价值观对通用电气的治理发挥过很大作用，阿里巴巴也曾受过你的理念影响。但是现在的公司还需要价值观么？

杰克：在我的时代，“价值观”是一个既被滥用又被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命和价值观的问题，问话中常带有某种程度的迷惑和恐慌……

然后，有些公司会根据自己的曲解提出口号，如“顾客至上，质量第一”之类，以为提出来就万事大吉了。

湖畔大学：怎么清晰描述价值观？感觉这个词可以套在“全球文明的冲突与共存”之类命题上，也可以常常被用在女性朋友嘴上——“我跟我老公价值观不合”。

杰克：你说的几种情况可以对应到这个分类里：个人价值观、家庭价值观、公司价值观、国家价值观、世界价值观。

我们说的价值观，是指公司范围里的价值观。不是妻子跟丈夫为买3万还是0.3万的沙发吵嘴，也不是塞缪尔·亨廷顿之类的人论述的文明冲突。

湖畔大学：公司没有价值观到底行不行？毕竟在你的时代，推行价值观的公司也不多。

杰克：行啊。

呃，这个得分几层说。先看价值观这个工具能实现什么功能？

公司是一个组织，如果组织里的人彼此观念冲突，就会产生大量内耗。人的精力都用于内耗了，你还做不做生意？

所以，为了完成某一个目标（也可视不同情况替换为：使命、愿景、战略）而聚到一起的人，必须有起码的共识和行为规范。

第二，公司一定程度上是反人性的，但往往是那些承担了一定程度反人性代价的人、公司，会取得更大成就。怎么激励公司的成员去实现那个反人性的自己（谁不想拥有一群自我驱动的员工）？你必须有一些物质、精神、机制上的设计。

假如你有别的工具去实现这些组织管理的功能，完全可以。但这不等于说，用别的机制就不需要大家有基本一致的价值理念——这些情况下，“价值观”并不是没有，只是不显现。

湖畔大学：价值观从哪儿来？

杰克：通常来说，老板喜欢找一些放之四海而皆准的话作为口号，比如“认真协作，质量第一”之类，这是极其错误的。

我愿意反向思考，什么东西你不做是会死的。阿里巴巴当年不提“客户第一”，销售们不把客户当作衣食父母，能活下来么？

价值观跟每一个组织的状态有关，通用电气有一条“决不容忍官僚作风”的价值观，那是因为公司大了以后，官僚作风会大大降低效率和相互信任。

还有很多思考角度，但总体就是，价值观一定是跟你们公司的目标、创造价值的过程完全贴合，帮助你赢的。

湖畔大学：价值观是公司里的一种硬性规定么？

杰克：我理解为，正式制度之外的一种buffer（缓冲），你不能违背价值观底线，但是上不封顶。

湖畔大学：价值观是一种意识形态上的东西么？

杰克：仿佛看到了你恐慌的眼神……我认为不是。价值观不是试图管控你的精神，只是规范你在一个组织里的行为，提高组织可怜的效率。

组织之外，法律管你，你们朝阳区的大妈管你，公司何必管你？

湖畔大学：就是说我们不会被洗脑？

杰克：你也太看得起价值观了！

湖畔大学：价值观必须考核么？“考核”这个词，好像不太符合我们这个时代的画风？

杰克：我觉得有责任跟你说真相：你们这个时代，号称业绩都不用考核，用OKR了。你以为OKR老板就不看你做多少贡献了么？

价值观，我觉得也未必一定要考核。但是通用电气和阿里巴巴，都选择了考核的方式。

我为什么这么做？我们是一个商业组织，要讲效率，推行了但不辩论、不吵架、不落地，前面不是白折腾？

这是我能想到的，最不坏的方式。

我当然欢迎更好的方式。

湖畔大学：你怎么看待那篇文章描述的，阿里巴巴的年轻人怼合伙人？

杰克：正常啊。不怼不正常。

湖畔大学：你一开始说“这些怼管理层的躁动的家伙必须存在”，为什么？

杰克：你是个公司哎，面临残酷的外部竞争，如果不是上下一心、力出一孔，怎么赢得胜利？

你要感谢这些不同的声音，声音越刺耳，可能越有价值。沟通越顺畅，越说明公司有一个透明的环境。

一个组织不透明，未必一定死，但会大大影响竞争力——这种模式往往是自上而下的管理，而不是激发所有人发挥创造力。你要人人有激情有创新，就得有相对平等、透明的环境，就得忍受他们怼天怼地——抱歉我用了“忍受”这个词哈。

湖畔大学：这跟价值观有什么关系？ 

杰克：这比公司的规章制度、价值观等，更底层。价值观是否能够有效推行，其实是取决于这些更底层的东西，否则一条价值观也别想落下去。

湖畔大学：呃，还有哪些底层的东西？

杰克：再比如，公正——任何人加入一个组织，都抱着对公正的渴望：我多努力能获得多少回报，反之，犯错可能会获得什么惩罚。

这一套东西清晰可见，并被执行，大家就会承认公司治理的正当性，愿意按照共同认可的价值观来做事。

但公正极有可能是一条曲线——公司是一群都会犯错误的人组成的，制度也并没有清晰规定每一个细节，总有一些可解释的空间。所以说，公正并不是一条笔直的线，歪了，可讨论，可纠偏。

湖畔大学：透明和公正，算不算“文化”？

杰克：我认为文化是一种现象，一种结果，一种被说滥的东西。透明和公正，需要管理层和组织所有成员共同培育，是一种结构和土壤。再好的机制和理念，也得通过这层结构往下落。

湖畔大学：这么说，价值观还有哪些无能为力的地方？

杰克：大部分公司有一堆乱七八糟的毛病，比如，战略方向模糊，老板请一堆亲信在公司，可他们又相互抵制，奖罚不分明，官僚习气严重……拜托，价值观只是一种管理方式，一种老板和员工互相约束的契约，代替不了老板的思考和自律。