一、“内进化”时代，谁能生存？

2020-2021年，是中国经济的一个分水岭，也是中国企业的一个分水岭。

从宏观上讲，经济动能切换，赛道转换。这些年里，很多人觉得企业难做，遇到增长瓶颈，与宏观肯定是有一些关系的。

你可以把宏观这样理解，就好比你开着一辆雪佛兰汽车，但觉得速度比较慢，于是你中途停下来，换上了更高质量的奔驰发动机。换发动机的过程中，一定会有一些“停滞”，但一旦完成，未来会进入一个“加速度时代”。

从微观上讲，企业进入到一个“大竞争时代”。觉得企业难做，是因为竞争饱和，新商业形态迭起，年轻人的文化变了。

这个时代是一个“百花齐放”之后，争鲜夺艳的时代。比的不是谁能开花，比的是谁在花丛中最鲜艳，最有特色。

为了帮你更好地理解未来，我把改革开放之后40年至今中国企业的发展史，划分为4个阶段：

第一阶段：1978-2000年，狂野20年。

这个时期改革开放出去，典型的跑马圈地时代，一切初生、野蛮增长。只要胆子大，敢闯敢拼，总能干出点事业。

电视剧《大江大河》很火爆，讲的就是这个时期。你的核心竞争力是“胆子大，闯劲”。

第二阶段：2000-2010年，壮大的10年。

这个阶段你可以理解为“长肌肉的时代”，前20年打下了基础，原来是长胖，现在是长壮，也就是品牌化、集团化时代。

这个时期，中国的联想、海尔等企业，已经可以跟国际巨头掰掰手腕。你的核心竞争力是“品牌力、规模化”。

第三阶段：2010-2020年，沸腾新十年。

2008年是一个转折点，中国网民达到2.98亿，超过美国。在庞大的用户基础上，2010年堪称变局之年，也是移动互联网的开局之年。

这一年，腾讯推出QQ商城，淘宝第二届“双11”收入近亿元，凡客拿到巨额融资，同年12月，当当网登陆纽交所。

还有团购，席卷了成百上千家公司，史称“千团大战”，这是中国互联网历史上的一次全民商战。

移动互联网开启了一片新的“大江大河”，如同改革开放前20年，也是沧海桑田、波澜壮阔。你可以把宏观这样理解。

第四阶段：2020-未来20年，内进化时代。

2020年，移动互联网的“野蛮增长”时代已经结束，是新商业模式大爆发之后时代。

这里先讲一个故事：

在古老的非洲大草原上，每天早上，当新一轮的太阳冉冉升起，金色的曙光照在一只狮子身上时，狮子醒来了，它抖了抖身上的毛，望着太阳对自己说：“今天我要不停地跑，追上跑得最慢的羚羊，把他吃掉。”在同一时候，一只羚羊醒来了，它望着升起的太阳对自己说：“今天我要不停地跑，成为跑得最快的羚羊，只有这样，才不会落在后面，让狮子吃掉。”几千年的循环后，狮子越来越强壮，羚羊跑得也原来越快。

也就是说，这场商业马拉松里，能活下来的企业，都是经过激烈的生存竞争的。

这个时期有四个特点：

1. 巨头林立；

2. 行业高度细分；

3. 无边界的组织；

4. 跨时空、跨地域的无缝协同。

1和2属于时代趋势，不多解释。3和4属于生存能力，这块后面会有详细解释。

在这个时代里，充满“动态竞争”，最考验组织能力、协同能力，以及应对混沌状态下的迭代能力。

我把这个时代称为“大竞争时代”，也称为“内进化时代”。

二、拖垮公司的4个陷阱，比996还让员工深恶痛觉

在“内进化时代”，外部竞争趋向饱和。

企业能否走得更远，主要是看内部组织是否具有协调性更好、新观点和新认识能否被表达、是否符合年轻人的价值观。

外部环境虽然凶险，但所有人都面临同样的环境。

堡垒最容易从内部攻破。所以，与其抱怨环境，不如改革内部。

以下是拖垮企业的4个陷阱，很多老板可能还没意识到：

1. 无效会议和内卷会议

很多老板和中层，有什么事最爱的就是开会，一开一上午。老板开完了，中层再带团队开一下午。这是典型的“以会议落实会议”。

实际上，很多会议都是老板的“自嗨”，老板讲得很开心，员工还得很配合。一些会开着开着跑题了，一些会开着开着甚至成了“批斗会”，还有一些会要拉着其他部门各种人一起开，开完了之后大家还是各干各的。

以至于很多人总结出开会的“潜规则”：“解决小问题开大会，解决大问题开小会，解决重大问题不开会。”“人多的会议不重要，重要的会议人不多。”“会上发表的意见不要太当真，会下交换的意见一定要认真。”

这其实是一种很严重的内卷。陈春花教授说，真正有效的会议要“明确主题，解决问题”，而且会上要谈具体的行动方案，会后要得出有共识的结论。

所以，无效会议是公司的第一大内卷。

2. 各自为战、步调不一致，无法形成合力

有时候你会发现，在同一个项目里，消耗最长时间的，往往不是事情本身，而是等待和消磨的时间。

项目拆解后，同一个小组里，张三的事情要等李四的事情先完成，李四可能要等王五。最后一个组完成进度的时间，就是工作效率最低的那个。

一个组都是这样，何况一条线，一个整体。

谁也不知道谁在摸鱼。于是大家一起摸鱼。

这其实对公司的伤害特别大，对慵懒员工的包庇，就是对优秀员工的惩罚。

于是公司形成了“死海效应”。能力强的员工容易离职，因为对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，也不太好找工作，年头久了就变中高层了。公司的竞争力越来越差了。

3. 等级森严，员工缺少归属感

网上流传一个段子，看完后特别扎心。

被老板“骂”了之后：80后点头哈腰；90后选择摊牌；00后把老板开了……于是很多人说，90后和00后太自我，没有职业精神。

这其实是对00后最大的误解。

华夏基石管理专家施炜老师调研过上千家企业，他跟我说：

“留不住人，这是一个内生的问题，不是外部的原因。很多老板说90后不行、00后不好管，这些都是没道理的，都是推卸责任的表现，有的时候是无能的表现。”

B站曾有一个宣传片《后浪》，视频中，有人挑战高空跳伞、有人在街头不惧世俗眼光Cosplay，还有人来一场说走就走的旅行……

这些年轻人，他们身上有着比前辈更多的自信，有着更多选择的人生。

实际上，社会发展了，过去人们工作是为了解决温饱问题，现在每个人来到公司，都有自己的目的。可能是为了赚钱，也可能是为了学习，还有可能是为了实现理想抱负。

按照马斯洛理论的解释，需求层次改变了。

传统的等级森严的科层制，早就过时了。张瑞敏要砸碎海尔，建立一个无边界的自组织，任正非说“要让听得见炮声的人来做决策”。

不去思考时代变化，不去思考社会文化，不去理解年轻人，出了问题就去抱怨大环境、抱怨00后不行，这类企业，你不倒闭谁倒闭？

4. 用繁缛的规则管控人、折腾人

现在很多优秀的人去面试的时候，都会问一个问题：“你们公司用XX吗？”如果用，那就不谈了。

因为工具是为了解放人，帮人们更好地工作，而不是成为监控员工的利器。

用什么样的工具，反映了一家公司的价值观。

比如说用OA系统，本来是为了系统化管理，为了提高效率。但是有的公司报销流程非常麻烦，要各种审批、各种签字，为了一点小问题，折腾好几次。而且经常被卡住，一个报销或者业务付款要折腾好几个月，对内影响了员工积极性，对外与合作伙伴之间扯皮，损害了公司品牌形象。

还有的公司的OA系统很难用，经常闪崩，一些常用的信息也不能保存，要反复提交。最后为了报销几十块钱，耽误大半天。

这也是很多公司的内卷现象之一。

本段总结：

这4个陷阱，逼退了很多优秀的人才。很多人说，这其实比996更可怕。其实很多年轻人，他们能吃苦、爱拼搏、不怕难，怕的是内卷和消磨。

本来想做一番事情，激情却都消磨在无效的会议、重复的沟通、为了一点小事反复折腾之中。这样的组织，可以说打不了胜仗。这样的企业，可以说很难有长期的未来。

三、建立在“制度理性”上的“工具理性”

那老板们、企业家们，该如何避免上述陷阱呢？

方法有两个，一是建立有效的制度，符合年轻人的文化；二是实现工具理性。

先说制度和文化。

先讲一个小故事。在一个小村庄里，有7个人一起吃饭，每天必须找一个人来分粥，如何才能保证分得最公平呢？

这是一个管理问题。就是要避免有人用分粥这个权力，让自己多吃多占。

人们先后尝试了有经验的人、道德高尚的人，甚至尝试过轮流坐庄，最终都失败了。无论是经验还是道德，都经不住考验，轮流坐庄时候大家总有1天是吃撑着、剩下6天吃不饱。整个分粥陷入了恶性循环。

怎么分最好呢？

后来，大家发明了一个方法，解决了这个问题。分为四个步骤：

第一叫利益顺序。选一个分粥的人，这个人分完之后最后拿，他分得不均衡，他永远拿到的就是最少的那碗。通过利益的顺序，控制人的私心杂念。

第二叫“阳光措施”。分粥的过程是公开的，大家都可以看到，并且直接监督。公开是公平的前提，公开是公正的基础，凡是见得了阳光的，就不会捣鬼。

第三个厉害的地方在于——机会均等。任何人都有机会分粥，只要发现有问题，都可以提出，并且成为新的分粥人。

第四点叫付出回报。不让分粥的人白受累，谁负责分粥，谁每餐加个鸡蛋，连续一个周分粥好奖励一袋面粉，连续一个月不出问题，奖励一桶油。

最终，在这个机制下，村里的人觉得粥分得特别公平，人人都不吃亏了。

这就是制度的力量，企业就是要建设符合人性利益原则的制度。

另外就是文化，公司氛围是不是轻松？是不是目标和结果导向？公司里是不是唯领导是从，是不是马屁文化盛行？

在“内进化”时代，有了好的制度和文化，让企业有凝聚力，变得更强大。另一方面，还需要“工具理性”。正所谓，工欲善其事，必先利其器。

企业里的工具分为两类：

一类是帮助员工更快、更高效工作的，比如Photoshop、WPS等，帮用户在单位时间里做更多事情；另一类是帮助用户节省时间的，比如一些OA协同系统，节省掉不必要的沟通、流程成本等。

字节跳动推出的飞书，是兼具了上述两个特征的一款软件。

前面说的拖累企业的4个陷阱，飞书都有很好的协同解决。

1. 破解会议难题

原来开会经常约不到会议室，效率也不够高，一人讲全员听，有时候大家七嘴八舌，很容易发散跑题。一场会议下来，什么也没留下。

在飞书里有一个“飞阅会”功能，能够以“文档撰写、静默阅读、互动讨论、落实结论”的流程提高开会效率。

这个会议模式的特点是，所有的内容记录在文档上，以文档进行协作；没有PPT；会议前面20分钟就是所有人阅读文档和做批注，有什么问题、哪里需要补充，会议发起人直接在文档中作回复，可以随时@任何人来补充——在会议现场的和不在现场都可以。

阅读和批注环节结束后，在进行现场提问——这时候，大部分的问题其实都已经在文档中解决了。

也就是说，“飞阅会”有3个巨大优势：

1. 非常聚焦。不会偏离设定的文档内容和主题。

2. 整个过程全盘记录，结论在文档里，方便随时追踪。

3. 十分高效。原来模式是一个人讲解，后面的人挨个提问，其他人都在等待，浪费了大量时间。现在是看完文档，多人共同用文档提问，节省了大量时间。另外，即使不参会，也能清楚地阅读会议纪要。

小米联合创始人王川曾在分享小米的管理经验时提到对飞书和“飞阅会”的应用。

他直白地说，“飞书是一个工具，飞阅会是一个方法”，称自己“用30分钟，和90个人，开了一场过去几个小时都开不完的会。”

更有意思的是，“飞阅会”不仅提高了开会效率，还让一些性格内向、传统会议中发言较少的人员，在“飞阅会”上，往往以文字评论的形式，输出一些有价值的思考与观点。

在这点上，还真是谙合并弥补了国人内敛的性格特点。

2. 协同作战、形成合力

前面讲，拖垮企业的一个陷阱是各自为战，面对大型项目的时候，效率和协同不足。

在组织协同上，飞书“云文档”可以多人在线编辑，可以@相关人、来支撑对信息的高效、协作处理。

这一模式的威力有多大呢？举个例子：

2021年春节春晚，抖音成为央视独家红包合作伙伴，接到这个消息时候，距离除夕仅剩27天。

在这27天里，抖音团队借助飞书，调动了产研、运营、市场等部门的数千人，并基于“云文档”与视频会议、文字结合的形式，充分协同调配，甚至利用突发灵感和碎片时间，推进整个项目。

除夕夜，抖音红包如期而至，总计为全国观众送出12亿元红包，703亿次红包互动全程无宕机。

这在过去是完全不敢想象的事情。这是协同的力量，这也是“工具理性”的力量。通过工具，“内进化”了的组织，无比强大。

另外“云文档”还有一个好处就是为企业留存知识。

字节跳动副总裁、飞书创始人谢欣认为，对于现代企业来说，知识越来越重要，而文档是知识最重要的载体。直观地来看，IM有清晰的对话边界，文档则可跨越边界传播，到达有需求的人手上。PPT强调形式，更适合宣讲、传播等场合，文档则更适合组织内部沟通，更强调内容本身，更能高效、清晰、准确、完备地表达信息。

更重要的是，组织中优秀的思维、方法、结论，往往是由优秀个体产出的，同时也会随着优秀个体变动而流失。如果这些知识能够沉淀下来，就能为组织长久赋能。

3. 自驱型组织，释放年轻人的工作自由

只有思考社会文化，思考并理解年轻人，才能成为有竞争力的企业。

说得直白一点，越是优秀的员工越有个性，越是牛人越需要被尊重。

这届年轻人越来越不care领导的面子，他们需要的是一起为一件牛逼的事情拼尽全力，跟老板一起像兄弟连一样奋斗。

做的事情要有价值，而不是在磨合和内耗中消耗精力。

字节有11万人，这些年一直保持高速增长，一个很大的秘密在于OKR管理，也就是目标与关键成果法。

谢欣认为，OKR有两个好处。一个是默认公开：下级知道上级的目标，并且一层一层向上看，都是公开的；第二个是目标对齐：大家都知道公司的总体目标，每天都在往正确方向上努力。

宏观与微观、高层与基层，目标完成了统一。

《管子》中有一句话“利出于一孔者，其国无敌。”就是大家本着一个方向努力，国家会无比强大。《管子》中也说，出两孔军事力量就弱了，出三孔那就不能打仗了，出四孔国就亡了。

《管子》说的是治国，但跟企业一样，上下一心，才能不断打胜仗。

飞书的OKR管理法，其实就是用工具协同组织，背后是对人性的尊重，消除职场等级感，提升员工归属感、参与度、自驱力。

这种协同，在复杂的制造业企业中尤其重要。据说理想汽车也投入了飞书怀抱，依托“云文档”启动了“OKR复盘会”，内部效果非常满意。蔚来和小鹏也都把办公平台切换为飞书，殊途同归之处，也谙合未来的一种潮流。

4. 工具是赋能人、解放人

有的企业选择用工具来管控人，有的企业选择用工具来解放人。

有的办公工具设计的初衷是一切为了老板，有的办公工具设计的初衷是理解人、激发人、充满价值观、解放人。

芬兰管理学家彭特·赛德马兰卡在《智慧型组织》中说：工具改变了生产关系，不同的生产关系，缔造了迥异的组织结构。

有个很有意思的小细节：

小米的王川把飞书“云文档”中@相关人的功能，比喻为“集结号”，用@集结，用√解散。在飞书的组织模式下，小米的管理成本大幅下降，王川说“所有节点的算力，都被调用起来了”，达到了一种“算力最优”状态。

以前为什么没有达到这种状态？王川说，因为从前没有工具。

谢欣也认为，工具对组织是有塑造作用的，一家公司通常用邮件沟通，那彼此的互动必然慢一点；一家公司通常使用PPT展示，那必然更重视形式；一家公司以Word工作，自然更倾向于个人创作。工具本身的属性，会潜移默化地影响一个团队的行为。

底层逻辑不同，结果迥异。

用大炮的人，就是打得过耍大刀的人。这是工具理性，也叫常识。

老板可以选择管控人，也可以选择解放人。管理是一种哲学和智慧，但认知决定未来的结果。

四、结语：居安思危、未雨绸缪

回归到做企业本身。

外界大环境很重要，但一个“内进化”时代，先把自身进化到足够强大，不让“堡垒从内部攻破”，不也是一个大前提吗？

“内进化”时代，更大的竞争力在于自身提高。

任何时代都有崛起的企业，任何时代也都有衰落的企业。做得好就是黎明，做不好就是衰落。

在瞬息万变的信息社会，唯有惶惶不可终日者才能生存，唯有怕死的人才能长寿。但是现在到处都是不怕死的人和企业，老板不理解时代，做事拍脑袋决定，沿用过时已久的管理方法。常在河边走，难免要湿鞋啊。

最后，用一个小故事结束这篇文章：

2001年，任正非去了一趟日本，有两个原因。

一个是由于母亲去世的打击，抑郁症使他陷入一种身心俱疲的状态，希望借日本之行修复创伤。

另外一个正如他在《北国之春》一文开头所写：“在樱花盛开、春光明媚的时节，我们踏上了日本的国土。这次东瀛之行，不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花的，而是为了学习度过冬天的经验。”

当一行人来到松下公司的时候，他们看到到处都是一艘大船即将撞上冰山的宣传画。画的下面有一行日文：“能挽救这条船的，唯有你！”

任正非当时非常感慨，他说：“企业能有这种心态，就不会有度不过去的冬天。”

当时，日本企业的冬天已经持续了20年，却仍然顽强地活着，其中的奥秘在于，它们有一颗未雨绸缪和坚持坚守的心，在这个过程中养精蓄锐、修炼内功。

这是它们始终如一的过冬心态。

未来，又何尝不是需要这种耐住寂寞、修炼内功的精神呢？