疫情放开之后，很多人先是激动，然后是不敢相信，接着是狂喜，最后开始有点茫然，甚至有一点点担忧。

 
然后，也有人问，那公司的业务呢？公司的发展和未来怎么办？ 
自己感染之后，可以靠自身的免疫力痊愈。但我们依然要生活，要工作。越来越多人，也慢慢回到自己的工作岗位。那公司的免疫力，应该怎么办？ 

今天，我们也认真聊聊这个话题。

作者 | 刘润主创团来源 | 刘润（ID：runliu-pub)

我先和你讲一个我看到的段子：“疫情放开之后，你最担心什么？”“我最担心以后赚不到钱，不能怪新冠了。”

这虽然是个段子，但说的是实话。最近我经常说，疫情结束之后大家才会意识到，我们遇到的挑战，其实不是疫情。

现在，很多人慢慢理解了。

在经济高速发展的时候，我们不缺赚钱的机会。但在下行背景，竞争会特别激烈。即使放开后，还是会觉得冷。

这时，组织的能力和韧性，就显得特别重要。你仔细观察，就会发现一个奇怪的现象：很多公司的战略其实挺清晰的，模式也清楚，技术和营销也做得不错，但还是发展得一塌糊涂，最后被市场淘汰。为什么？因为战略要靠人来执行，模式要靠人来实践，技术和营销要靠人来落地。

人错了，很多事情都会错。人对了，连空气都是对的。团队和团队的差距，最终也会体现为公司与公司的差距。

那么，我们如何筛选和培养团队？如何提升团队的战斗力？我和刘向东老师，有过不少交流。刘向东老师，他研究管理学大师兰西奥尼很多年，他也是著名的组织健康专家。兰西奥尼写过一本特别好的书，《团队协作的五大障碍》，也是刘向东老师翻译的。

关于团队，向东老师有很多实践和洞见。这本书，我建议每个创业者，管理者，都要认真读一读。这堂课，我也建议每个公司都要好好补一补。因为我们现在要关心的，不是别的，而是有没有一支真正优秀的团队。否则，我们什么战略都做不好，什么事情都做不到。

那我们要关注和警惕的问题具体是什么？应该怎么办？10点看法和建议，分享给你。

 1 忽略团队的打造是一种不负责

作为管理者，我们每个人都应该扛起属于自己的责任。

每个管理者，也应该有清醒的认知，时时刻刻要反求诸己。

因为管理里面，从来没有“你应该怎么样”，更没有“他应该怎么样”，只有“我应该怎么样”。

你永远无法改变别人，你只能改变你自己。你通过改变自己的方式，改变别人。

而有一些我们要承担的责任，往往被我们忽略了，需要提醒自己时常注意。一般来说，有5点。我们一个个看。

首先，忽略团队的打造。我知道，很多管理者，其实不是完全心甘情愿去做管理的。有的时候，只是因为组织的需要，或者是自己的能力比较强，就被推到了那个位置。特别是当团队变大了，我们也面临着一种压力，不得不去当那个头。而在一个团队里，真正愿意支持管理者的人，又是特别少的。

相反，更多的是这三类人：第一，抵触者。凭什么是你当领导。我不服。第二，怀疑者。你到底能不能行啊。我不信。第三，观望者。你爱怎么搞怎么搞。我不管。

抵触，怀疑，观望。不服，不信，不管。这就是管理者们遇到的问题。

所以，管理者们也就很容易往后退，没有太多的意愿和心力，去打造一支真正的团队。久而久之，组织里会遍布奇怪而别扭的氛围。

讨论问题时，都是有事启奏，无事退朝。每个人也只会盯紧自己的口袋和钱包。组织的利益，就被所有人忘记了。

但是，作为管理者，我们还是要扛起责任。我们还是要警惕，不能忽略团队的打造。否则，后面还会有一连串问题。

2 不直接管理下属是一种不作为

忽略团队的打造，是一种不负责。

然后，也就很容易不作为，不直接管理自己的下属。

这件事情，太麻烦了，叫HR过来弄吧。那件事情，太复杂了，干脆睁一只眼闭一只眼吧。所有的事情，都是不闻不问，假手他人，自己当一个甩手掌柜。而管理者甩手在一旁坐着，其他的人就都要站起来了。

站起来干什么？拍桌子，掀凳子。抢夺位置，抢夺资源。

有很多组织，都是不直接管理、不敢直接管理自己的下属。不考核“你”做得好不好，只看你这个“部门”做得怎么样。总监，你下面的部门做得不错，那你也不错。经理，你带的项目还可以，那你应该也还可以。

可是，真的是这样吗？有多少人，只是屁股坐在了那个位置上，实际上一点贡献也没有。这就是不作为的代价。然后，所有的人，也只会盯着自己部门的利益。

部门墙，就这么产生了。所以，组织里到处山头林立，以邻为壑，不要说互相协作帮忙，能不互相撤梯子，就已经算不错了。管理者的不作为，会让组织里有些人，为所欲为。

3 会议效率低下是一种不认真

当组织里都是一个个山头，人人为所欲为时，组织的会议，也一定是低效的。

会议效率的低下，是我们要警惕的第三个问题。

一个好的会议，大家知道要讨论什么事情，知道组织需要达成什么样的目标，每个人都会贡献自己的想法。

但是，在充满办公室政治的环境里，哪怕自己有再多的想法，都会选择沉默不言。

甚至，连发一个会议邀请，都要再三顾虑，思前想后。这个会议，我应该邀请谁呢？

李总要发，那张总也要发吧？张总来了，王总和他关系不错，是不是也要一起？

那李总张总王总，名字应该谁在前谁在后？最后，往往是会议邀请发给了所有的人。大家来了之后，又大眼瞪小眼，面面相觑。

轮到自己发言，也先看看其他人的眼神和脸色，接着随便说几句似是而非的话。

一个会议，莫名其妙地就结束了。会议的过程，对待会议的态度，都极不认真。

更荒谬的是，大家会上没敢说的话，在会下乱说。当面没有说的话，在背后乱说。

整个组织里，谣言满天飞。根本分不清，哪些话是真的，哪些话是假的。组织的信息，也会变得十分混乱。

所有的人，都带着疑惑和不满在工作。

管理者想判断组织是不是健康，有时候看看自己公司的会议就够了。

4 逃避艰难对话是一种不勇敢

如果会议很低效，大家都充满敌意，很多管理者也就选择不说话，更别说一些富有建设性的“艰难对话”。

艰难对话，就是有时要指出别人的错误，给别人提出一些更好的建议。

艰难对话，需要我们互相信任，也需要我们有开口的勇气。

但是，在一个不自由并且很压抑的环境里，勇气会被慢慢消磨掉。

稍微说一两句，就会爆发剧烈的争吵。“老李，开会呢……别坐在后排睡觉了。”“谁睡觉了？”“我都听见你打呼了……”“我鼻子呼吸打小就是这样！这你都管！”会议的纪律，都不能有很好的规范，更别说项目的讨论，业绩的改善了。

别看一些管理者在外面高高在上，威风凛凛，但是回到公司里，说不定也是唉声叹气。

他们也怕下面的人撂挑子，他们在外面强硬，但在内部却也不敢开展艰难对话。这是管理者的不容易。

但是，如果连管理者也逃避了，那组织里就再也不会有人敢往外冒了。组织的活力和生命力，也会不断萎缩。

5 不维护企业价值观是一种不担当

当组织不断萎缩，组织的绩效肯定会受到影响。而有些人为了眼前的利益，就会不惜逾越规则，做事不管不顾。

而作为一个管理者，应该要努力维护企业的价值观，维护团队做事的标准和原则。

不要高喊口号。因为喊的常常是做不到的。不要张贴标语。因为贴的往往是自己缺的。管理者，要真正去践行，去维护组织的价值观。

不然，企业的价值观，也会慢慢被掺水，被稀释。

所以，你发现了吗？一个管理者，需要承担很多责任，需要警惕很多问题。如果忽略团队的打造，那是一种不负责。如果不直接管理下属，那是一种不作为。如果开会效率很低下，那是一种不认真。如果逃避了艰难对话，那是一种不勇敢。如果没有维护价值观，那是一种不担当。团队，慢慢也就坏掉了。

那么，怎么办？

我们到底应该怎么做？如何才能更好地负责、作为、认真、勇敢、担当？

回到最开始说的，最关键的，就是从现在开始，关心我们是不是一支真正优秀的团队。

忽略团队的打造，是很多问题的开始。而在优秀的团队里，这些问题都会得到解决。

但是，我们怎么变成一支优秀的团队？

具体来说，要解决团队的5大障碍，也是5个最重要的建议。

6 建立信任：不要穿上自我保护的伪装

信任，是团队的基础和前提。但什么是信任，很多人并不真的理解。

你可能会说，信任，就是我相信你是好人，我觉得你很好，你也很让我喜欢，所以我信任你。

这是一种信任。不过，这是一种“家庭关系的信任”。和父母经年累月的生活，和朋友知根知底的相处，都会产生这种信任。

可是，在职场上，不是所有人都是你的父母，也不一定都是你的朋友。更多时候，是和你性格迥异，背景完全不同的人。大家只是为了一个目标，聚在了一起。这些人里面，也许有你一见如故的，一拍即合的，一见倾心的，但也有很多人，是你不喜欢的，不那么对付的。但是，为了实现目标，我们依然要选择合作，选择信任。

所以，真正的信任，是“职场关系的信任”。

是即使我不喜欢你，我也必须选择相信你。

我知道，这挺难的，甚至是一种对人性的挑战。因为人性总是让人自我保护，让人展示强大的一面，让人给自己套上一层坚硬的盔甲。

但是，如果我们所有的时间和精力，都用于自我保护，用于猜测对方的想法，用于变换伪装的面具，那我们就别做事了。天天这样，我们也过得太累了。

相反，为了共同的目标，我们应该卸下自我保护的伪装，甚至坦露真实的自己，坦露自己的脆弱。我们只有更加了解对方，也才能更加信任对方。那么，具体怎么做？

一个特别简单有效的方法：个人经历练习。

大家一起坐下来，说说自己的成长经历。由浅及深，让大家了解彼此。比如分享自己的童年经历：

你在哪里长大？你有几个兄弟姐妹，在家排行第几？童年遇到的最困难、最重要的挑战是什么？

比如分享自己的工作经历：

你是哪一年参加工作的？当初的第一个职位是什么？在公司最大的个人成长经历？

比如分享自己的“个人使用说明书”：

你希望别人怎么称呼自己？你的优势和劣势是什么？你有什么边界和雷区？你的座右铭是什么？

这些练习，非常简单，但非常有效。

因为通过这些问题，我们终于有机会打开自己，聊聊自己的经历，坦诚地和别人交流。

在这个过程中，我们会更加认识自我，也会更加理解他人。“原来他不是针对我，这只是他的行为方式”“他小时候有这样的故事，还挺可爱的”“他的边界在这里，我更加理解他了”。

更重要的是，我的喜怒哀乐，被别人听见了。他的悲欢好恶，我也看见了。当我们愿意放下自我保护，不再小心戒备，彼此真诚坦露自己时，信任，也就产生了。在团队里，我们要建立信任，不要穿上自我保护的伪装。

7 鼓励冲突：不要一团和气的表面和谐

当我们有了信任，大家也就愿意交流，愿意开口说话，说真话。只要说了真话，大家就会有思想的交锋，会有真正建设性的讨论。否则，就全是无关痛痒的说辞，都是一团和气的表面和谐。

在一个组织里，表面和谐，最常见的两个体现，一个是不说话，另一个就是说没用的话。

问到有什么意见，每次都是念“三字经”。这事吧，说不好。那事吧，不好说。其实他心里想的是，不说好。

不说话最好，不说话才好。

你的公司，也是这样吗？这就是表面和谐。而想要真正达成目标，需要我们产生一定的冲突，大家围绕重要的问题进行毫无顾虑地辩论。大家都是开诚布公的，没有人保留自己的观点。大家都是不断挑战的，能一直提出很多问题。大家同时也能忍受不舒服，因为冲突会带来一些不舒服，但因为互相信任，不会有所顾忌。

那么，我们如何才能挖掘冲突，鼓励冲突呢？首先，团队成员，也可以互相分享自己对于冲突的经历。

在你的个人行为风格当中，你的冲突方式是什么？在你成长的过程中，你看到的家庭的冲突方式是什么？在你长大的地区，那里冲突的方式是什么？在你以往的职业经历中，什么样的经历让你养成了有保留的发表意见的习惯？

这些问题，可以让我们更好了解彼此的倾向性，也知道如何才能更好地激发彼此。当我们互相激发时，有意义的想法，就会显现。

然后，管理者也要允许和鼓励冲突。

当大家开始辩论的时候，管理者要肯定这种行为，并且鼓励大家继续。因为这是把话放在桌面上讨论，大家可以一起面对问题，解决问题。当大家的讨论深度越深时，讨论的效果，也就会越好。

大家会发现：原因背后的原因，是更加重要的原因。问题背后的问题，是更加巨大的问题。答案背后的答案，是更加优秀的答案。一点一点挖掘，一点一点解决。在团队里，我们要鼓励冲突，不要一团和气的表面和谐。

8 做出承诺：不要模棱两可的含糊其辞

讨论问题，产生有效的冲突和辩论，是为了能做出更好地决策，落实推进下去。所以讨论之后，我们需要形成结论，做出承诺。

很多组织，不是缺少决策的能力，而是缺少承诺的环节。

开会的时候，大家争论得面红耳赤，但是最后要执行的时候，没人说话了。这件事情，我们这么干可以吗？

没人点头，也没人摇头。反正谁爱干谁干，我没说自己要做，也没说自己不做。就这样吧。

再说。事情，就停在原地了。而一个好的团队，对于承诺，应该保持着“开放和尊重”（Open & Respectful）。

开放，是所有人都说出了自己的想法，并且这些想法，得到了大家的情感上的肯定和支持。

你的声音，我们听见了。你的观点，特别有价值。被听见，比被认同要重要。被肯定，比被采纳要重要。

尊重，是所有想法摆到桌面上后，可能有不一致，但是，我们总要做出一个决定，即使这个决定和自己的想法不太一样，也得要往下执行。

一个比较好的状态是：在房间内大家可以吵得不可开交，但是走出房间，这个决定就是大家的决定。尊重结果，各自执行。而这个结果，大家应该非常了解和清楚，没有任何模棱两可和含糊不清的地方。

因此，在每次开会快结束的时候，我们都要有澄清和承诺的环节。

具体来说，是这4步：

1.会议内容我们今天，都讨论了哪些问题，都有什么样的结论。

2.团队回应讨论的内容，团队成员要各自做出回应。这个结论，我是这么理解的。那个结论，我是这么认为的。

3.澄清和承诺你会发现，同样一个结论，可能不同的人有不同的理解。这也是我们执行时遇到的阻碍。“开发18家新客户”，那到底是哪个行业的？怎么样才算是新？多长时间？

所以，如果有不一致的，需要我们拉齐认知，消除差异。然后，才是大家的承诺。这样，才是心往一处想，劲往一处使。澄清，就是为了避免模棱两可。承诺，才是为了确保执行。

4.记下承诺当所有人认知一致，力出一孔之后，就要记下所有承诺。管理者要记下承诺，成员也要记下承诺。因为，这是我们共同的决定。

9 共同担责：不要山头林立的各自为政

做出了承诺，我们就会行动。但如果有人做得不够好，怎么办？

大家应该共同担责，互相提醒。

担责担责，到底担的是什么责？我特别想说的是，这里的责，不是Responsibility，而是Accountability。

Responsibility，更多指的是职责，是个人的责任。

我只管好自己，至于你怎么样，我管不着，也懒得管。

Accountability，更多指的是问责，是集体的责任。

我不仅要管好自己，我也要关注整个团队，如果你做得不好，我要问你，为什么你做得不好。

因此，发现有人没有按照团队的标准做事时，大家要互相提醒，我来帮你提高，我和你一起努力，我们一起想办法。

在一个团队里，我们也可以做两件事，来让大家彼此负责。

第一，公示目标和标准。这个目标和标准，就是我们之前的承诺。这些承诺，会让我们处于压力和期待之中，也会推着大家不断向前。

第二，定期进行回顾。做得怎么样，我们要经常回顾复盘。复盘，就要对自己和别人的表现做出反馈。当有人进度落后时，互相提醒，给予帮助。共同担责，不仅仅是为个人负责，更是为整个组织负责。我们是一起实现目标的团队，而不是山头林立的各自为政。

10 聚焦成果：不要伤害集体的突出自我

是的。衡量一个团队的真实尺度，就是看团队实现的成果。团队的胜利，是我们唯一的目标。

我们常说，团队就像一支球队。赢球了大家一起享受胜利。输球了，所有的人都是输家。

一损俱损，一荣俱荣。

如果你一场比赛得了40分，但是最后输了球，那这个结果依然没有任何意义。在团队里，经常问自己，我们是想要获得胜利，还是一定要获得胜利？

想要的，只是欲望。一定要的，才是目标。

胜利，是最好的庆祝。胜仗，是最好的团建。

记住，我们要一起赢球取得胜利，不要伤害集体的突出自我。我们不是单打独斗的个人，我们是一支团队。

最后的话

疫情放开之后，我们的生活会逐渐回归正常。但是，我们面临的挑战，却一点也不会变少。我们还是会觉得有点冷，还是会感受到压力，商业世界出的题，还是会越来越难。

但是，难，是为了把真正的强者，把你筛选出来。

事实上，越是不确定的时候，越是要向内看，回到基本功，回到团队的战斗力。团队协作，不需要超群的洞察力，也不用什么高明的技巧。最重要的，是取决于我们的勇气和坚持。用勇气去面对困难，克服障碍。用坚持去战胜时间，实现突破。

感谢刘向东老师的分享。我也希望，对你有所启发。

疫情放开之后，每一家公司，都要好好恶补这一堂课。一堂团队协作课，一堂管理课，一堂给自己提供确定性的课。外界的环境，从来都是快速变化的，能提供确定性的，只有我们自己。

希望你，也希望每一个团队，都能战胜不确定，活成确定。