本文转自微信公众号苏商学院

1.为什么要做好半年总结

在讨论如何做之前，我们首先来思考一个Why问题，就是为什么我要做好半年总结？

与年底汇报不同，在很多企业里，半年总结往往是不与奖金和绩效直接挂钩的，有些企业甚至不会组织大规模总结，只是由部门领导牵头，HR部门发模板来统一填写。似乎每年都是例行公事，片汤话写一大堆。既然如此，那我们为什么要重视。

首先，从职场人的角度来考虑，这件事对自己有价值。这个价值主要体现在个三方面，一是展示工作成绩，二是明确责任边界，三是带来真正的成长。这个成长体现在哪里？如果我们是团队领导，总结可以让团队更同频；如果我们是业务骨干，可以检验能力是否真的有提升；而最重要的是我们的认知是不是真的有升级。说得更直白一点，半年总结是对于我们思想的一个整顿，是一次静下来的反思，是让我们更清晰的理解什么是有效的，什么是无效的。毕竟在这样一个变化的时代，如果认知不升级，靠运气赚来的最终都会凭本事输的一干二净。

换个角度，从领导视角来思考，他们为什么要了解员工的半年总结。是因为例行公事？评价考核？我相信睿智的领导，真正关注的是对组织发展的价值。什么叫对组织发展有价值？一方面是要获取真实信息，评估战略对不对、了解业绩好不好，更重要的是看团队到底强不强。具体来说，就是价值观是不是同频、能力是不是过硬、有没有独特认知。而价值观、能力在平时都可以有观察，只有独特认知，必须通过“对比、答辩、交换意见”等方式才能判断。随着竞争环境日益严峻，越来越多的领导者开始认识到，一个干部到底有没有进步，值不值得提拔，除了忠诚稳定、熟悉业务这些基础要素，关键是要有“超过他人的认知”。如果我们站在领导的角度看（或者您本身就是负责人），是不是也期待团队有更深刻、更独到，或者与您更同频的认知呢？

2.半年工作总结的本质

以上探讨了Why的问题，下面来说说What。在我看来，我们真正需要的半年总结，形式并不重要。关键是要通过这个过程，“理性回顾半年工作，提炼更有效的认知”，来解决重要问题。

先说什么是“理性回顾半年工作”。陈赓大将有句名言：枪声一响,再好的应对方案作废一半。回看这大半年的时间，年初我们制定好的计划，有多少能够落地执行？有多少是按照既定的想法实践？市场变得景气了吗？增长变得容易了吗？同质化竞争缓解了吗……所以关键不是最初的思考有多么准确，而是客观、公正、真实的给上半年一个评价，这对于及时调整和纠偏至关重要。

再看“提炼更有效的认知”。芒格先生一直致力于研究什么是有效的，什么是无效的。对于有效的认知，你去复制它；对于无效的，就去规避它。半年总结就是基于上半年的理性分析，去提炼自己的认知中到底哪些是有效的，可以继续坚持；哪些是失效的，应该在下半年全力避免。就目前环境，很多企业都希望降本增效，其实很多成本都是认知偏差所致，很多效益都损耗于认知的内耗。一个团队能够尽快调整认知，少走一些弯路，就是最通用的降本增效。

至于“解决重要问题”。其实哲科思维的起点并不以“解决问题”为目标，提升认知、审美、更好的运用人类智慧本身就是意义。但是回到我们的现实工作，一个人认知到底有没有提升，知与行是否合一，往往还是要用“问题”来衡量。否则就会落入单纯的自我反思、高喊口号的状态，无论是痛哭流涕，还是群情激昂，最终如果落不到关键问题上，落实不到具体责任上，反应不到实际行动上，就都没有真正的意义。

因此“理性回顾半年工作，提炼更有效的认知”，来解决重要问题。三个要素是三位一体，缺一不可的。从这个角度出发来做总结，无论是对我们自己，还是对于企业领导，都更容易产生实效。

3.从本质出发：工作总结四步法

接下来我们探讨How的问题。回顾上半年的决策，无论是深思熟虑、还是拍脑门决策，其实我们往往都要经过几个步骤。第一步，我们总会有意无意的去关注自己重视的问题；第二步，我们会提出一个（或多个）假设来指导行动，接下来就是做出行动并产生结果。举个例子，思考降本增效问题，我们认为用新材料能够降低成本（假设），于是就去采购新材料，但是这个方式真的能够增效并不好说，因为采购周期长、质量变化大，反而可能导致交付成本和维保成本增高。

这其中关键的环节是“假设”，真实场景下，我们往往很难立刻用一个被科学反复验证过、非常有效的“第一性原理”来做假设，而是基于经验或本能快速的做出决策，隐含假设就是过去有效的将来也有效。这样的做法速度很快，而且只要经验提炼的够“本质”，在绝大多数的情况下都适用。但现在的环境变化太快，原来的认知越牢固，副作用可能就越大。因此我们的总结方法论，就是要从更本质的认知出发，探求那个更有效的“本质规律”，防止用不变的旧思维应对新环境。

具体来说，包括聚焦、澄清、还原、反思四个步骤。

第一步 聚焦。就是聚焦关键问题，找与关键问题相关的工作来反思。

第二步 澄清。就是揭示真实信息，用相关工作客观数据与预期进行对比。

第三步 还原。就是回顾最初假设，看看自己（团队）当初到底怎么想的。

第四步 反思。就是认知进化迭代，基于更有效的认知决定下一步干什么。

（一）如何聚焦关键问题：找准公司真正重要的事

根据混沌Tob的调查，很多国央企和大型企业特别关注的问题包括高质量发展、世界一流、科技创新、降本增效、数字化转型、化解重大风险等；而中小型公司、创业公司以及背后的投资机构，则普遍关注增长和上市问题。各类型企业共同关注的是团队提升问题……所以无论您的工作具体是什么范畴，尽量在前期向这些关键问题靠拢。大可不必什么都总结、什么都反思，而是应该首先让自己所总结的工作上升到这个层面。

（二）如何澄清真实情况：真实数据说话、用多角度评价补充

陈云说：“凡是错误的结果都是由行动的错误造成的，行动的错误是从认识的错误来的”。而在一个信息时代，信息上的不真实、不客观，往往又会导致认知的问题。建议在总结前，尽量抱着一个客观真实的态度，准确的去收集信息。主要包括但不限于：

•行业：行业宏观趋势类数据；整体行业水平；标杆企业数据

•业务：真实的业务数据，数据之间要有明确的问题指向；

•客户：新老用户到底如何评价我们的产品/服务？真实的声音是什么？

•相关：主要供应商、分销商、渠道怎样评价（我）我们的产品/服务？

•竞品：新老竞品如何看待我们（特别是如何看待我们的优势）？

•案例：具体的项目案例（如公开投标、谈判或重要项目）

（三）如何还原初始假设：过去是怎么想的，到底为什么

就是基于真实的数据，找到其中有突出问题、有显著亮点的数据，回顾对应的策略，并真实的回顾最初策略制定时的场景。如果是“深思熟虑”，就要结合数据差异，看对于产品/用户/价格/渠道/政策的判断是否依然有效，是否需要调整；如果是没想清楚就做出的决定，则要思考当时为什么匆匆忙忙就做这个决定。注意，此环节不是用来追究责任，也不是自我欺骗，而是真实的面对自己的内心。无论结果如何，都不必为自己的过去的判断沾沾自喜，或者过分懊恼。就是要冷静诚实的面对自己（团队），这是最关键的一步。

（四）如何实现认知进化：具体落实在行动上，要做好什么

无论前期沉淀的是经验还是教训，都要在这个环节沉淀成可以复用的动作。切忌将认知沉淀等同于一堆原则。例如，某团队经过总结，发现“自驱”是团队文化中非常重要的组成部分。但真正把新认知融入行动，不是每人都写一篇关于“自驱”的小论文，也不是逼着团队每天早来晚走，而是要在招聘时把自驱放在头号位置；在考核时让自驱的员工得到更多认可。迭代的东西不能太多，太多就抓不住重点，可以多问问我们自己。从这些新的认知出发，要解决重大问题，下半年如果只做好一件事，会是什么？

4.案例1：业务团队如何总结（面）

案例1源于是一家混沌同学的企业，规模不算大，主要从事消费品生产和销售。半年期间，主要是领导和业务团队共同进行业务总结。

第一步：聚焦关键问题。在诸多工作中，最该关注的是“老业务如何增长”的问题。因为这项业务所带来的收入、现金流、利润、品牌，都是公司的核心。

第二步：澄清真实情况。上半年业绩还是增长了10%，但是净利润却下滑了10%，还有很高的应收。原因在于销售费用过高，大量的增长源于广告投放，导致增收不增利，用业务负责人的话就是“都在给投放渠道打工”。

第三步：还原初始假设。团队还是能够正确的看待问题，业务部门负责人拿到数据后，先是分别1V1了解各位骨干的想法，之后又在半年会上表态：过去太在意增长本身，为了增长目标而重金投放，却忽视了很多风险。

•认知1：不知不觉中被绑架，不投不行，一投就亏，没有自己渠道。

•认知2：业务思维粗放，只看重收入增长却不在乎利润和现金回款。

•认知3：早就知道该运营用户，但这个工作太苦了，也没再招人……

第四步：实现认知进化。基于这些思考，团队从上到下有了一个共识。就是决不能再将生命线寄托在广告投放上，而是真正要认真运营用户带来增长。但是下半年，到底要做好新用户还是老用户呢？最终业务负责人表态，新用户依托渠道实现增长的现状还无法改变，应该优先激活老用户，那么第一步就是踏踏实实的积累流量池。他作为这件事的1号位，向总经理负责。

5.案例2-线：职能条线如何总结（线）

案例2源于是一家中型的科技服务类企业。总结的团队是这家公司的综合事务部（职能包括人力、行政、品牌、办公室工作等）。

第一步：聚焦关键问题。在这个团队诸多工作中，公司领导一直在调整重心，直到2季度才明确重点问题在于人力资源条线。尤其是要满足年轻骨干员工对于家人落户、子女上学等方面的需求，要更精准快速的响应，防止人才流失风险。对应的衡量指标是这些核心员工的满意度。

第二步：澄清真实情况。上半年，核心员工匿名问卷满意度95%，远超过去年的67%。主要原因在于团队比较好的满足了业务骨干人员最核心、最刚需的问题，HR们回答问题更加积极主动，态度也更温和，特别是第一次给员工申请上了户口指标。这些变化是员工认可的关键。

第三步：还原初始假设。尽管“成绩”好了，这个团队还是比较冷静。因为有些“功劳”并不真正源于能力，而且由此（争夺资源）引发的一些新矛盾已经涌现。如果团队认知不改变，今天的95%可能明年变成59%。以户口为例，本质还是有运气成分，团队一直没有深入吃透政策，认知还停留在表面理解，对于政策的应用不够深刻。

第四步：实现认知进化。基于这些思考，团队负责人要求每个HR下半年都要更加主动的研究所在地区、园区的科技政策，每月向她进行一次汇报。对于一些最新政策要及时跟踪，对于模糊地带要翻来覆去的确认。最大程度上满足人才刚需，把人力资源打造成吸引人、留住人的优势，减少员工内耗，这才是职能部门（人力条线）对公司发展问题最大的支持。

6.案例3-点：如何总结工作中一个点

面和线的案例都介绍了，最后结合我自己的总结，来说一下关于“点“的反思。这是最为普遍的场景，即使我们不用负责重大项目，不背负巨大业绩，不做半年汇报，也要就一些重要的事情进行总结。

在这方面，成甲老师是一个榜样。我在支持他讲授混沌课程《追求复利人生》的过程中，向他学到了一个很好的方法，叫做“成法口决”。就是就某一个印象深刻的事件，如图摄像机一样呈现事实；再回顾自己那时真实的想法；接下来用更有效的思维模型来加义替换，最后做出行动的决定。

以一次“投诉”为例，思考我在团队管理上的问题。

呈现事实：我的团队成员优优和一个客户沟通，对方一再强调要降低复杂度，而优优感受到他们“不专业”，言语中表达了“不敬”（用对方和另一个客户方做对比），对方领导感受到优优在质疑她的能力，就和她吵了起来。客户领导提出了投诉，合作也受到影响。

真实想法：反思之后，发现优优没有本质问题，但是有“想当然”的心态，认为对方应该有合作能力，结果发现对方其实没经验时，就有些恼怒。结果忽视了对方的急迫情绪、紧张情绪和强烈的“自尊心”，导致沟通出现了问题。而我自己的授权也有问题，过去以为优优是个经验丰富“老人”，却忽略了这类客户她其实并不熟悉。

思路出口：面向优优，以后再有类似的沟通，我们首先一定要保持平常心，不要有先入为主的假设。而是要先倾听，表达尊重，确认之后再洽谈合作细节，绝对不能“想当然”。沟通时不能进行“对比”，更不能哪壶不开提哪壶。而我自己也要更理性的去授权，对于新事自己还是要多参与一些。

行为决定：我首先向对方领导发微信，解释团队当时的想法，也表达了歉意和合作意愿。也征求对方下次沟通的时间。对方也觉得不好意思，说明了下一步的合作想法。我也和优优沟通，告诉她们这是成长中的财富，要坚持原则继续和这个客户沟通（后来形成了高于预期的合作）。

7.补充：关于半年总结会的一点建议

了解了以上内容，相信您对于如何总结反思，一定有了更系统的了解。您也可能马上就要安排一次部门或团队的总结会。为此，提几点建议供您参考。

第一是安排充分：做好充分准备，数字准确，尽早同步，节约宝贵时间；

第二是氛围轻松：尽量让环境轻松，切勿有压迫感，可以用小团建开头；

第三是平等沟通：沟通时对事不对人，用开放问题激发团队思考；

第四是多说事实：少说我认为，好和坏这样的主观语言，多说客观事实；

第五是敢于认错：如果确实认知有偏差，建议领导带头，敢于说“我错了”。

第六是聚焦共识：哪怕只总结一件事，也要落实到团队认知的共识上；

第七是责任到人：共识不必多，但是要落实到行动、落实到人，说到做到；

第八是积极情绪：不要只批评不认可，一定要总结自己做对的事情，就算再困难也要让团队保持自信，成功才是成功之母。