本文转载自：清华经管高管教育中心 

作者：刘怡君

近日，两家常年王不见王的汽车巨头宣布恋情——奔驰母公司戴姆勒集团和宝马集团计划合并各自的汽车共享业务，向在线的移动出行公司发起挑战。这次喊出“颠覆万岁”的是传统企业，被下战书的则是年少的Uber和滴滴。不必惊讶，一场没有初创企业参与的颠覆大潮正在全球范围内掀起——这一结论来自IBM全球商业价值研究院的最新调研。

1.重塑者（占受访企业总数的 27%）。在过去的三年中，他们的收入增长和盈利能力均优于同行，并在数字化创新方面处于领先地位。

2.实践者 (占受访企业总数的37%)。它们尚不具备实现自己的雄心壮志所需的能力，但半数以上的实践者正计划在未来几年启动新的业务模式。

3.渴望者（占受访企业总数的36%）。无论是在数字化之旅中所处的阶段，还是在快速抓住新机遇的能力方面，它们都还有很长的路要走。

最终，在这场反击战中能有多少传统企业占得先机，得看实践者多大程度上能跟紧重塑者的脚步。

大部分个性化服务：仍是空口号

调研显示，尽管传统企业正在努力实现个性化的客户服务，但是客户动机与管理层理解之间的脱节依然存在。很多自我感觉良好的企业中，依然有大量公司未能准确识别客户需求，导致客户体验偏离，造成客户流失。因此，在实现个性化时采用随意的方法，可能比无动于衷更加可怕。

相反，重塑者之所以业绩优秀，在于它们大多能洞察出新的客户需求或者未得到满足的客户需求。

无印良品每月向客户征集数千种产品创意和改进建议，并据此制作产品，已经有数十年了。现在，它的项目团队还会定期面向庞大在线用户群征集新品创意，并在此基础上进行开发。据一份家具销售调研结果，相较于设计师单独创造的产品，由用户参与创造的无印良品产品的销售收入要高出三倍。

而物流领域的全球市场领军企业DHL，已经携手客户开展了6000多个共创项目，其中包括正在德国进行测试的无人机快递服务 Parcelcopter、携手沃尔沃打造的专属服务——将包裹投递到沃尔沃车主停放的车辆内。

这种共创社区，其目标并不仅仅是开发畅销的产品和个性化的服务，而是充分发掘企业员工和生态伙伴的潜能，建立出高水平的信任文化。最终，社区中骨干影响者会转化成为品牌拥护者，将信任传播到社区以外的地方，比绝大多数广告都有效得多。

此外，65%的重塑者表示，他们创建了详细的客户体验之旅路线图进行日常分析，相比之下仅有45%的实践者这样做，这也是两类群体客户能力差距的原因之一。

最赚钱的平台模式关键词：舍得

平台模式所创造的高业绩、高利润、高估值正引得众多传统企业跟风，每一家公司内心都希望自己能够成为亚马逊和阿里巴巴。但是，对于许多实践者和渴望者而言，最艰难的挑战是将竞争对手融入自己的价值主张之中。迄今为止，它们与重塑者的主要差距在于对待竞争对手的态度——联合竞争对手的平台运营者，比普通的平台构建者多出37%。

加拿大六家主要银行——蒙特利尔银行、加拿大帝国商业银行、德信集团、加拿大皇家银行、丰业银行和道明银行本长期处于竞争关系，但如今它们正在区块链平台上共同建立数字身份验证服务。在此过程中，客户可以通过移动应用轻松完成操作，银行向参与平台的供应商收取交易手续费，供应商则通过该平台节省了处理新客户的时间和成本，而每家银行都要为遵守“了解客户”法规共享客户资源。

通用汽车正在试图跨界，反过来为商界的新兴力量提供补充功能。一些用户想要从事网约车行业，却缺少一辆必要的交通运输工具，于是通用汽车推出了Maven Gig平台，提供短期全险电动车租赁服务。目前，此项业务已经Uber、Lyft、GrubHub、Instacart和Roadie等网约车公司建立了深厚的联系。另外，Maven Gig还帮助EVgo构建充电基础设施，以换取EVgo为Maven Gig用户提供免费的充电服务。

IBM认为，倘若平台运营者独享平台创造的所有价值，它会无法囤积数据、发掘洞察。相反，只有将数据源源不断地提供给平台参与者，平台运营者才能持续改进绩效，在平台上站稳脚跟。同时，大多数平台运营者还需放弃一定程度的客户控制权，邀请客户参与评估、评价或共同创造新产品和新服务，这都是传统企业必须要克服的惯性思维。

最难的一道关卡：放手员工

长久以来，管理学家一直不懈探索，寻找管控员工更有效的途径。目前，在实践者和渴望者的公司里，工人依然是一个个“齿轮”，在以看似“最有效的方式”执行所有任务。而重塑者之所以能够突出竞争重围，并非依靠天赋异秉的直觉来预测未来，而是依赖团队知识及运营模式。

75%的重塑者已经在积极征求员工意见，开发新的管理方法，相比之下仅有54%的实践者和38%的渴望者表达了同样的愿望。后者逐渐发现，中层管理人员已经成为公司目标的绊脚石，但他们无能为力。仅有1/4的重塑者因官僚主义受到困扰，这是因为，73%的重塑者都建立了有效的运营架构，通过快速实验加快业务探索步伐。

例如，当海尔决定研发新款三门冰箱时，首先会邀请员工提交有关如何领导自主经营体的业务计划书。确立“小微主”之后，由他负责聘用团队成员、确定员工薪资、制定费用和奖金等规则。每个小微团队平均10到20名员工，包含营销、设计和制造人员，团队作为完全独立的运营单位开展工作，自负盈亏。海尔曾在不到两年的时间里，将在册员工总数由86000人缩减至64995人，其中被清洗掉的大部分是中层领导者，剩下的中层则变身为“平台主” ，确保“小微”能获得所需的资源和指导。

在这场传统企业的反击战中，实践者和渴望者还有一段距离，而其步伐滞后的深层原因并不是技术和模式，而是组织惯性和企业文化。

对此，日本索尼公司总裁兼首席执行官平井一夫表示：“变革并不会自动出现，而是在人类的推动下产生。”加拿大Mortgage and Housing Corporation的首席执行官Evan Siddall则直接指出，企业跻身重塑者阵营的关键是“放手让员工创造奇迹，不要妨碍他们做事。”

文 | 刘怡君

来源 | 界面

----------------------------------------------------------------
版权声明：本文信息来自网络转载、版权归原作者所有。
转载声明：请在转载时注明出处；如果您发现有任何侵犯您权益的情况，请立即和我们联系，我们会及时作相关处理。