CEO不能只关注业务，组织建设也是CEO非常重要的一个工作。当公司比较小的时候，CEO要

亲自抓组织，组织上的很多事要自己做，承担起首席组织官的功能；当公司发展壮大后，CEO

仍旧要关注组织，即便有一个好的CHO或者CPO，也要两人去搭配，而不是放手不管。

课后，房晟陶还特别给每位学员都发了一张组织系统功能评估表，让学员们自测，以判断自己企业

当前的组织建设处于哪个阶段，又存在什么样的问题。很多学员在测试后才意识到，自己的组织在

建设上有很多短板。

今天，我们将这张组织系统功能评价表完整呈现出来，希望创业者们能够自测一下，进一步了解自

己企业的组织建设情况。

表格的横轴列出了组织系统包含的10个子系统，纵轴为每个子系统相对应的分数值：从-2分～5分，

共8个分数档位。如下图所示：

（可点击放大，查看原图）

上述10个子系统囊括了组织建设中的方方面面，其中多数很容易理解，只有少数需要特别解释：比

如组织进化更新系统，是指对自身组织状况有清醒认识，组织调整可以及时、有效地应对内外环境；

组织管理实施系统，则包含了中高层人员的管理能力、权限分配，和人力资源职能定位等。

在表中，每个分值分别代表了组织发展的不同阶段：

-2分（瘫痪期）：代表着系统功能瘫痪、积重难返（竞争对手会很高兴的时期）；

-1分（失血期）：系统功能明显不能满足当期要求，不断列入重点改进计划但效果每况愈下，领导人

随意诊断和开药方、胡乱指责，高层人员相互推诿（竞争对手容易趁火打劫的时期）；

0分（泥潭期）：系统功能不能满足当前要求，多个子系统功能不足，领导层在原因分析，及重点取舍

方面明显能力不足，并且容易出现管理层过度指责他人的情况（让竞争对手有机可乘的时期）；

 1分（徘徊期）：个别重要子系统能满足当期需求，但整体仍不能满足需求，且肯定不能满足可预见

的未来需求。管理层意识到了功能不足是复杂的系统问题，积极寻求改变，但很难就问题改进方式达

成一致（竞争对手开始静观其变的时期）

2分（改善期）：多个重要子系统能满足当前需求，但整体系统还较为脆弱，已经设定了务实可行的

改进计划，且改进计划在局部已经取得了很好的结果，但是整体系统功能的实现，还是过于依赖于

关键个人（竞争对手开始有点警觉的时期）；

3分（成长期）：整体功能满足当前需求，但不知道为什么做得还不错，也不会去有意识地固化经

验、维护改进；企业有一些好的习惯、能力和价值观；组织功能能否满足未来一段时间的需求还未

可知（竞争对手有点羡慕的时期）；

4分（形成期）：系统功能稳定，满足当前需求，还能满足未来一段时间的需求；固化了经验，有系

统的文字性描述沉淀；已经在组织内广泛传播，形成共同的习惯、能力和价值观（竞争对手开始恐

慌的时期）；

5分（竞争力期）：系统有迭代改进的成功经验，被广泛认为是可持续的组织竞争力；是行业洞见、

组织DNA和创始人阅历的融合体，是使命感、洞察力和想象力的混合体（竞争对手可望不可及的时期）。

结语：

当企业处于0～1的阶段时，可以仅依靠创始团队冲锋陷阵，十几号人靠着关系凝聚在一起战斗；但

当企业从1～10时，业务模型出来，人员大量增加，组织的作用就开始显现；企业越往纵深发展，组

织在其中扮演的角色就越重要。

创业者或者CEO作为公司的最高责任人，对于组织建设自然要承担最大责任。但现实是，很多创

业者往往把个人主要精力放在了业务、资本上，喜欢把组织建设交给CPO或者其他人来全权负责。

这种做法存在一定问题，也不利于企业的长远发展。

创业者必须重视组织建设，并且亲身参与其中，而这一切的前提是对组织有准确的认识和判断。