导语

寻找到合适的CEO，首先，谁去找，“找”的这个人就得对，不是每个人都有能力去

寻找CEO的。其次，公司所处的发展阶段是什么，要把这个发展阶段所需CEO的核心

能力和关键标准定义清楚。

企业到底是要扭亏为盈，还是快速发展，这对人的要求是不一样的。同样是快速发展，

在现有业务成功的情况下，大规模复制，还是现有业务已发展饱和，要去用新的模式，

甚至是去开辟新业务，所需要的能力也是不一样的。

拉姆·查兰（Ram Charan，1939-至今），比肩德鲁克的全球管理咨询大师，

杰克·韦尔奇最推崇的管理咨询大师之一。他与拉里·博斯蒂合写的《执行》，

在美国销量高达30多万册。

在他的最新作品《识人用人：像管理资金一样管理人》上市之际，《清华管理

评论》有幸与拉姆·查兰（Ram Charan）进行了深度专访。一同接受采访的还

有拉姆·查兰（RamCharan）的中国业务负责人、全球唯一合伙人杨懿梅女士。

以下是对谈实录。

像管理资金一样管理人

TBR：您的新书名《识人用人：像管理资金一样管理人》，怎样去理解副标题“

像管理资金一样管理人”，企业在人才方面的决策真的要和资金决策一样科学严

谨？

拉姆·查兰：企业最重要的两个资源就是资金和人。这是我们为什么说要像管理

资金一样管理人。是人决定了如何去使用资金，如何去创造业绩。也只有人，会

想办法筹集资金。

许多公司，几乎所有的公司都在看财务业绩。因为业绩代表着公司的财务状况，

人们通过业绩来了解公司是否有发展停滞的迹象。

组建三人核心小组（G3）是CEO，CHO，CFO他们三个人坐在一起，共同诊断这些

财务业绩。好的业绩，坏的业绩，它背后的原因是什么，然后再去预测，未来的

业绩走向如何。怎样创造良好的业绩，怎样创造更好的业绩，始终是G3的意义所

在。

业绩只是过去的结果，而人是业绩的原因。当我们深入到这些业绩的背后，99%

的原因是人。是人，让业绩表现的良好，是人，让业绩数字表现的更好。这就是

资金和人之间的联系。所以，管理资金和管理人是同等重要的。

CHO跨越鸿沟

TBR：您在书中讲到，从综合素质上看，与CEO相似度最高的，除了首席运营官，

就属CHO，然而“在选择CEO接班人时候，通常不会考虑CHO”。Why？CHO如何

弥补他与CEO之间的短板，实现纵身一跃？

拉姆·查兰：对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说，首先想象一下，CEO是做

什么的，是什么让一个CEO成为一个伟大的CEO？在中国，以及国外，都有很多

成功以及未能成功的CEO的大量信息，这些都可以供我们学习借鉴。

在体育运动中，当一个高中生对某一项体育活动心向往之，那他就会开始学习了

解这项体育运动的有关一切。他会观看视频，连夜里做梦都会梦到这项运动，甚

至会梦想有一天在奥林匹克赛场上，打破世界纪录。他们阅读有关该项赛事奥林

匹克冠军的故事。对于任何一个有志于成为CEO的CHO来说，也是如此。这是第一

点。

第二点，他们应该会见一些CEO。向他们学习是什么让这些CEO成功了？什么则让

他们不那么成功甚至失败了？

第三点，没有CEO们会平白无故的成功，因此，必须学习企业如何赚钱。

大多数的CHO仍然不了解企业的业务如何赚钱，客户为何要选择他们，而不是竞

争对手？必须要找出与竞争对手相比，你的优势在哪里，并且要知道如何去参与

竞争，将这些优势组合到一起，业务和业务间的有机组合，就好像计算机各部件

的组成那样。

想要有所历练的CHO们，他们应该在职业生涯的早期，比如刚开始工作的前五年，

积极尝试其他职能部门，比如市场营销、生产、技术等部门，也可以是政府事务，

如果他们能够在这些领域都取得成功，他们将有可能成为CEO候选人。但是他们

不能一直在CHO的职位上等待，如果从来没有过其他职位的历练，却想要成为一

名CEO，这几乎是不可能的。

TBR：您的意思是，早期我去做一些其他条线的再来做人力资源工作，我可能更

懂业务，或者更匹配，与CEO的距离更小一点。但是，对于从事人力资源工作的

人来说，可能我MBA或者本科毕业之后，我就在做人力资源方面的工作，是不是

这种路径就不太好？这是两种不同的路径，一个是我开始做业务或者从事其他职

能部门的工作，另外一个是开始做的就是人力资源，再做其他的，这两者之间有

没有什么区别？

拉姆·查兰：两种路径都可以。无论你做什么工作，同一个部门工作两三年，也

就了解了这个部门是如何运作的。而HR的工作，则让人们学到了很多有关人的知

识。缓和了人们工作中的情绪、态度和气质。

杨懿梅：我可能会有不一样的看法。非常实际的说，在企业里，一个人力，要跳

去做业务，完全小白，我觉得是很难的。尤其你做到一定职别以后。从零开始，

如果是短期的轮岗，其实达不到目的。所以我觉得更多的是，将来的人才，他不

是一个专业条线的人才，其实是一个全能型的人才。设想一下，作为一个业务领

导人，或者作为CEO，其实你要做一个懂组织人才的CEO。

也可以换个角度去想，无论你是在哪个业务领域，其实在人力上花一点时间，花

1-2年的时间，去做一些人力工作，对自己的长远发展是好的。因为当你做到企业

的一把手以后，你会发现，你操心的绝大部分不是业务上的事情，都是那些人的

事情。

昨天，我和查兰还在跟一个很大型的企业董事长在聊，他们业务条线的负责人，

也就是将要升到集团副总的那一级别的人，都是封疆大吏，每个人手上都是做到

几十亿元、上百亿元业务的这样的业务领导人。那什么样的人会走的更为长远？

什么样的人也只能停在这里，差距不在“做事”上，差距就在“用人”上。

因此，即便你不想做人力，是不是应该在把多一点精力放在“人力”上？我觉得

是可以的。

特别讲到双向轮岗，很多企业都知道，HR要出去轮岗，要有一点业务的感觉，更

多的不是培养HR做业务负责人，而是说，HR要懂业务，要不然，人力资源工作怎

么能做好呢？

实际上，很多做业务的人是不愿意来做HR的，不如换个角度去想，有一点人力方

面的经验，识人用人方面能够提升，其实会决定了一个人他将来的量级。这是我

的想法。

TBR：您讲到的关键人才（2%），并非论资排辈，职位可能又不是那么高，那么

我们怎样去识别这些关键人才，什么样的人，才是关键人才？通过什么样的方式

手段可以识别出关键人才？线索在哪里？

拉姆·查兰：首先，我们不能从字面上去看。2%是一个概念，一个虚数，而不是

一个绝对值。

实际上，如果是一家大公司，比如一万人，五万人，十万人的公司，我们说的关

键人才，可能就是100、200、300人这样。

这些关键人才都有很高的抱负。他们寻找新的想法，新的机会，并且他们总是吸

引人们的视线。他们想要建立一些东西。他们知道风险，当然也可能失败，但他

们被总被一些伟大的东西和使命驱使着，并立志实现它们。

在企业内部，我们可以做一些内部的识别、选拔，并对他们做追踪记录，当然也

会犯一些错误，定期的去做更新、调整，比如每季度刷新一次就好。

TBR：您讲的这种关键人才，与我们常常听到的高潜力人才，是同一个概念吗？

拉姆·查兰：高潜力人才是我们讲的关键人才的子集。

TBR：在现实商业中，可能一些关键人才（2%），他到哪里都是被人家抢的。作

为领先的企业，掌握了核心技术与关键人才，怎样去保留这些人才？

拉姆·查兰：说到保留人才，它适合于任何人，而不仅仅是2%的关键人才，首先

也是最重要的一点，老板对不对？有没有为他配备正确的上级？人们离职，很多

是因为他们对上级领导不满意，第二，岗位对不对？有没有把他们放在合适的岗

位上。这个岗位既能让他们雄心勃勃，让他们成功，也不能一上来就招致失败。

第三，给的钱是否足够。在竞争对手捕猎到他们之前，给到他们的钱是不是足够？

这三点都很重要。

如何找到合适的CEO?

TBR：刚刚讲到CHO可能做不了CEO，俗话说“千军易得，一将难求”。我们怎样才能找

到合适的CEO？

拉姆·查兰：这是一个千古难题。我们可能会犯错误，当然也应该立即纠正这些错误。

找到合适的CEO。首先，谁去找？谁去面试，谁来推举他们？“找”的这个人就得对。

不是每一个人都有能力去寻找CEO的。

另外，怎样去寻找？首先要从了解公司的背景开始，了解公司所处的发展阶段。有些

企业需要转型，有些企业需要成长。有些企业想要改变新技术，有些企业则需要处理

政府关系。有些则可能不得不同时做所有上述这些。上周，我们接触了一个中国案例，

就是关于招聘新CEO之后如何采取下一步行动，因为这个公司可能需要做出重大转型。

所以，首先，公司所处的阶段是什么？第二，公司目前所处阶段，最重要的关键标准

是什么。寻找的CEO最需要的关键标准是什么？第三，你必须招募一些人来进行面试

和比较，然后再去看，他们当中可能谁更合适。第四，寻找到合适的人之后，我们要

怎么做，才能帮助新CEO成功。所以，这不是一件容易的事情，非常辛苦。