每家公司，都有“五大断裂”_职场_苏州宜科环保工程有限公司

第三，说不清楚。

当你看不到全貌时，通常只能说清楚一件事情。

举个例子。在公司，一定会有这样的销售。

培训时你讲得天花乱坠，听着很有感觉，好像是听明白了。

一面对客户，就说不清楚。

那在培训时，亦是如此。听的时候，感觉都对；做的时候，无从下手。

根源就是，你光是听了理论，但你没有贴合实际业务场景，转化成自己的语言。

一旦说不清楚，执行就存在最大的问题——执行不下去。

最后，上下断裂。

绝大部分企业，难以落地，是卡在了中基层。

中基层管理者，根本不理解，公司为什么要有这样的制度？

一旦他说不清楚，下面就开始百花齐放。

最终，只有极少数的人，真正符合公司的想法。

培训也是这样，如果培训没有到落地层面，就会出现五大断裂。

看不见、看不起、看不懂、跟不上

传统企业，都会经历看不见、看不起、看不懂、跟不上。

出现一个信息时，多数时候，会看不见这个信息。这其实是非常可怕的。诺基亚，就是一个典型案例。

我们都知道，移动互联网时代的前身，就是智能手机。

PC想要过渡到移动互联网，必须要经历过智能手机。

但诺基亚看不见，看不见苹果的变化，看不见智能手机的变化，一直固步自封。

明明已经是移动互联网时代，因为看不见，结果错过整个移动互联网时代。

当然也有很多人，是看见了，但在调研竞争对手时，往往都是：

100个竞争对手中，90个都会说他的不好，自己的好。

这就是看不起，从来不说，对方有什么好的地方。

真的等到别人做到很牛时，也看不懂对方在做什么。

比如数码时代的柯达，他根本就看不懂。

柯达也知道胶卷，未来有可能会被取代，但他舍不得下手。

舍不得下手，最后就是，别人都有钱了，自己却跟不上了。

这就是企业之殇。

看不见、看不起、看不懂，等到看懂了，跟也跟不上了。

想用望远镜时，却已经看不到竞争对手的尾灯。

培训，同样如此。

当你学到一个新的知识时，从知道到下决心去改变，中间会有激烈的思想斗争过程。

先会判断，这个新的知识对不对，对自己有没有用。会产生对抗：

老师讲的这些先进经验，我们老早在做了，这就是看不起。

看不起以后，就到了看不懂阶段。看不懂，思想还能改变吗？肯定改变不了。

真正想要改变时，却跟不上了。

我之前讲《亮剑》，有一个观点：

传统企业，如果不想被竞争对手抛在身后，与其被动挨打，不如主动尝试。

培训落地，也是同样的道理。

当你还在看不起或者看不懂时，别人已经拉开你一大截了。

同样是卖茶叶蛋，老太婆和教授的做法，一定截然不同。

老太婆卖茶叶蛋，今天想，明天就去做，主动尝试。

教授卖茶叶蛋，调研花一个月，产品开发一个月。

准备上市时，一条街的生意，都被老太婆给抢占。

晚上想想千条路，早上起来走老路

如果你真的想要改变，一定要付诸行动。

但往往很多时候，我们会陷入挣扎：怕一改变，就会伤筋动骨。

事实上，动总比不动要好，不动肯定死，动只会难受死。难受死，总比坐吃等死要好。

之所以你会挣扎，是因为改变和行动之间，有一个巨大的鸿沟：

晚上想想千条路，早上起来走老路。

上过我业务课的，都知道，拜访量很重要。

很多人学完，都会和底下的人，分享拜访量的重要性，会得到很多赞同。

但在执行时，真的就是“晚上想想千条路，早上起来走老路”。

夜深人静时，都在想，拜访量很重要，拜访定江山。

白天付诸行动时，却会抱怨：

为什么一定要拜访量呢？

老板天天逼着我一天40家拜访量，晚上准备50个名单，这个行动太难了。

你看xxx，他那么多的拜访量，有什么用，业绩还不如我。

白天又回到老路上了。

事实上，他没想明白，没有数量，哪来的质量。量变，才能引起质变。

员工会这么想，同样地，到自己身上，你也会这么想：

我的公司都已经做得那么大了，还要管具体细节，每天还有很多事情要做，体力，也跟不上啊。

还是找个人，帮我完成这个工作吧？俞头不是中供的嘛，中供的人都很厉害。

能不能帮我招个业务老大，我不就可以偷懒了？

真的是招一个人，就能解决问题？凡是这样招来的人，通常都会死掉。

根本原因，是招来的人，并不是真正合适的人。

就像结婚，最理想的结婚对象，一定是最合适的。

也许她不是美女，但是她适合结婚，她搞得好公婆关系，教育得好孩子。

招聘也一样，如果他不合适，很容易出现大问题。

前段时间，我们有个学员，好不容易招到一个销售总监。

想让这个销售总监，来解决公司里所有的问题，新官上任就烧起三把火。

结果产生了巨大的“抗药性”：底下的员工，纷纷离职。

最后，只能开除这个不合适的销售总监。

要把学的东西，落实到行动上，并且有好结果，这件事真的很难。

走老路的核心原因，是我们都变成了思想的巨人，行动的矮子。

简单粗暴的执行，一遇到反弹就放弃

当然，也会有另外一种情况。

不是说，要有行动，不管三七二十一，先干再说。简单粗暴，是风格。

既然拜访量很重要，那我们就要落地拜访量，坚决地执行下去。

不允许员工有反抗，谁有反抗，坚决镇压。这真的有效果吗？

很多时候，看似你颁布了一个公司的政策，在落地时，总会遇到重重阻力。

本质原因，是在上传下达环节，出现信息偏差。

也就是，你讲得清楚的事情，中层不一定讲得清楚。

中层讲不清楚，势必会和员工脱节，最后反而被员工说服。

“这些制度，都是公司定的。”把责任甩给公司，员工端一反弹，就执行不下去。

以前我最大的困惑，就是我和销售之间有四层，多数时候，卡在了第二层。

我把事情讲清楚了，大区经理传到区域经理时，就已经讲不清楚了。

区域经理为了执行力强，只能把我的话，原封不动地贯彻下去。

规定一天要有8家拜访量。有位管理者把规定传下去时，就出现了问题。

有个女员工说，我一天8家拜访量，能不能回去喂完奶以后补，大概9点左右？

他说不行，今天干不完，你就不准回家。

后来，我就批评他：

我们是一天平均8家拜访量，今天就算干不完，小孩子要喂奶，可以回家喂。

喂完以后，晚上也可以打电话补拜访量，第二天也可以补。

我们要求的是一周之内，把拜访量补完。

但他不理解，只能强制灌输下去。

最终，他成为了传声筒，我说什么，他就原封不动地向下传递。

“公司说要写日报，大家照做就行了，这是制度规定的，每个人都要写。”

然后，就出现流水账、敷衍的情况。

无形中，给员工增加了工作量，每天那么多拜访量，还要天天写日报。一写日报，就不兴奋。

其实，根源在于管理者。

他不理解，公司为什么要有写日报的规定。不理解，势必做不好解释工作。

没有良好的复盘习惯

有行动，才会有结果。有结果，才能进行分析总结。

但很多时候，我们并不知道该怎么复盘，或者什么样的复盘，是好的复盘？

就像蹲马步的to do list，很多人在落地时，总觉得困难重重，落不下去。

为什么落地难？有两个关键因素。

首先，你没有帮他拿到结果，他觉得没有价值，兴奋不起来。

只会在想，每天那么多的拜访量，开会时间那么长，还让我天天写。

写了又不看，又不给指导，又不利于签单，真是一无是处。

因此，管理者，核心要做的，就是帮他拿到结果。

结果，不是指业绩，而是过程上的结果。

有没有将客户往前推进一步？有没有学到新说辞？有没有把KP往前推进一步？

哪些过程做得好，可以鼓励表扬；哪些有问题，可以辅导纠正。

最终目的，就是为了帮他拿到结果。

其次，你没有讲清楚，写to do list，核心是为了做总结。

光有to do list，是没有用的。重点要的，是每天围绕业绩，做了哪些工作？

哪些做好了？哪些没有做好，没做好原因是什么？

复盘总结，是为了更好精进。

丘吉尔曾说过，“不要浪费任何一场危机”。

面对危机，不要太悲观，学会从“危机”中找到“机会”。

梳理总结过往的经验，一起找到未来的方向。这就是复盘。

一件事，无论成功与否，都要复盘。

没有复盘，我们会在一个错误的地方，重复犯错，循环往复。

有了复盘，才不会在同样的地方，第二次犯错。

复盘，最终是为了提升人的能力。借业务的假，修人的真。

复盘的是业务，真正修炼的是人。人的能力变强了，业务才会发展壮大。

因此，在复盘时，要对事，又对人。因为事，一定是人在做。

谈到事，一定得要谈到人，谈到思路和心态。

不知取舍，不懂聚焦

我们每个人，肯定都希望自己能成长得更快一些？

怎么才能加快成长呢？

不断进行复盘。只有不断复盘，才会不断进步。

复盘，的确是一套很好的工具。

很多人，确实也通过复盘，总结出很多想做的事。

但人的精力是有限的，面面俱到，事事都做，是不太可能的。

很多时候，销售端在开周会时，通常会总结出很多意见。

老客户的线下club，该怎么开；拜访量，该怎么做；面对面拜访，该怎么做；电话应该怎么打。

每件事情，都会有对应的策略。

可到了一线，哪些是重点的，员工到底应该做哪几条？

从员工的角度，你只要告诉他，重点做哪三件事情，就可以了。

越往下，越要取舍，越要聚焦。

铁军是训练出来的，不是逼一个人，同时干10件事情。

聚焦核心三件事，行动力，自然而然被训练出来了。

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企业的核心竞争力，是人才的培养。

培养跟不上，业务是会脱节的，最终影响到企业的发展。

每一位企业家，都是企业人才培养的第一责任人。但与此同时，每一位企业家，也是非常痛苦的。

一家企业，如果今天赚不到钱，对于企业来说，今天所有人的工资，就白给了。

别看表面风光，个个饥寒交迫。

在夜深人静时，一定会经历无数破碎、无眠和碰撞，孤立无援，同时又期待奇迹和涅槃。

就像前段时间，我朋友圈的那句话：

夜夜难熬夜夜熬，关关难过关关过，悄悄崩溃，默默自愈。